Caroline Tervoort : "Vous avez peur que l'IA prenne le contrôle de votre travail ? C'est une question de mentalité d'apprentissage".

Les chefs d'entreprise veulent investir massivement dans l'IA. Mais le problème est que leur personnel est loin d'être prêt pour cela. Caroline Tervoort, de KPMG, explique pourquoi un cours ne suffit pas et comment construire une culture de l'apprentissage puissante. "Rendre les employés résilients et agiles est la chose la plus importante pour moi", dit-elle.

KPMG a récemment mené une enquête auprès de 1 300 chefs d'entreprise internationaux et a découvert une lacune frappante. Alors que 64 % d'entre eux sont prêts à investir dans l'IA indépendamment des conditions économiques, seuls 38 % sont sûrs que leurs employés possèdent les compétences nécessaires pour exploiter pleinement l'IA. Un décalage classique entre les ambitions et la réalité.

Caroline Tervoort, Partner Business & HR Transformation chez KPMG Pays-Bas et lauréate du CHRO of the Year Award en 2023, nous a expliqué comment les organisations peuvent combler ce fossé.

Votre étude révèle un fossé évident : Les chefs d'entreprise veulent investir massivement dans l'IA, mais leurs collaborateurs ne sont pas prêts. Où se situe le problème ?

"Vous pouvez acheter des outils, mais si les employés ne se sentent pas compétents, cela ne fonctionnera pas. Dans certains cas, les employés peuvent même percevoir le déploiement d'outils d'apprentissage comme une menace. Il y a alors des frictions entre ce que l'on veut réaliser et ce qui est possible".

"Selon notre enquête, 80 % des chefs d'entreprise estiment que les organisations devraient elles-mêmes investir dans l'apprentissage tout au long de la vie. Ce n'est pas pour rien. Toute une génération de nouvelles compétences est nécessaire, pour lesquelles l'éducation n'a pas encore d'offre adaptée. En outre, les besoins du monde des affaires ne correspondent pas toujours à ce qui sort de l'éducation. Et ce décalage n'est pas près de disparaître. Les organisations doivent donc investir elles-mêmes dans la formation".

En outre, investir dans la formation et le développement fait partie du "devoir de diligence" des organisations. Le maintien de l'employabilité durable de vos employés dépasse les portes de votre propre organisation. En tant qu'organisation, vous avez également une responsabilité dans le bon fonctionnement du marché du travail. En développant continuellement les personnes, vous leur permettez non seulement d'évoluer au sein de l'organisation, mais vous leur offrez également des perspectives d'emploi en dehors de votre organisation".

Quelles réactions attendez-vous lorsque l'IA fera de plus en plus partie de notre travail ?

Toutes les personnes qui envisagent quelque chose de nouveau susceptible d'avoir un impact important sur leur rôle se demanderont d'abord : "Qu'est-ce que c'est ? Puis ils se poseront des questions telles que : "Puis-je le faire ? Est-ce que j'en ai envie ? Et quel sera l'impact sur mon travail ? Cette incertitude est tout à fait compréhensible.

Prenons l'exemple d'un service d'assistance où des personnes répondent à des questions par téléphone. Un robot virtuel peut déjà très bien s'en charger. Dans ce cas, l'incertitude est grande parmi les employés : "Qu'est-ce que cela signifie pour la raison d'être de mon travail ?

"Mais en même temps, la majorité des fonctions restent simplement inchangées. Elles sont les seules à être affectées de manière significative. C'est le cas par exemple d'une fonction dont la majeure partie du travail de calcul est prise en charge par une machine. Il est important que ces personnes apprennent à travailler avec l'IA et non à s'y opposer.

Comment s'assurer que les gens n'entrent pas en résistance ?

"Si vous travaillez dans une organisation où l'esprit d'apprentissage existe déjà, il est probablement plus facile de mettre l'IA entre les mains des gens sans qu'ils se sentent anxieux. Les personnes qui ont l'habitude d'apprendre et d'expérimenter sont plus ouvertes au changement."

"La composition de votre main-d'œuvre est également importante. La jeune génération est beaucoup plus habituée à travailler avec les nouvelles technologies que les générations suivantes. Et ces générations ont connu des bouleversements majeurs dans le monde du travail auxquels elles ont dû faire face. Pensez à l'internet et au courrier électronique, mais aussi à de nombreuses évolutions majeures dans l'industrie manufacturière.

"D'après notre expérience, l'adoption de l'IA est favorisée si l'on fait deux choses à la fois : Travailler à partir de la base pour sensibiliser les gens, par exemple en organisant des semaines de sensibilisation à l'IA et en leur donnant des outils à expérimenter dès le départ. D'autre part, en partant de la base, vous élaborez une stratégie claire en matière d'IA, dans laquelle vous réfléchissez soigneusement à la manière d'utiliser l'IA de manière responsable et aux domaines dans lesquels elle apporte le plus de valeur. Vous donnez ainsi une orientation en tant que dirigeant, ce qui vous permet d'avoir l'esprit tranquille. Le leadership joue également un rôle très important dans ce domaine."

"Si vous investissez depuis longtemps dans une culture saine, les choses deviennent plus faciles pour les gens. Ils se sentent alors plus à l'aise pour explorer et expérimenter. Essayer quelque chose de nouveau ou échouer une fois est alors acceptable, au lieu de penser qu'il vaut mieux se taire parce qu'on n'est pas sûr de ce que cela signifie si l'on ne fait pas bien les choses.

Alors pourquoi les organisations se tournent-elles généralement vers la formation libre comme solution ?

"C'est une recette familière. Et c'est utile et important, c'est parfois un moyen de dynamiser les gens. Mais d'un cours de leadership, on ne retient que deux ou trois idées. Les autres se perdent dans la masse.

"Le problème, c'est que les formations séparées ne visent pas à développer un état d'esprit d'apprentissage qui fasse réellement bouger les gens. Ce dont vous avez besoin, c'est d'une culture où les gens veulent continuer à apprendre de l'intérieur. Et cela commence par de l'espace : de l'espace mental, de l'espace pratique et de la confiance.

Comment construire une telle culture de l'apprentissage ?

"Chez KPMG, nous disons parfois que nous sommes comme une université. Bien sûr, nous avons des offres classiques de L&D, mais là où nous faisons la différence, c'est dans notre façon d'organiser l'apprentissage en équipe."

"Pour cela, nous avons développé la méthodologie PTO, par exemple : Predictability, Teaming and Open communication (prévisibilité, travail d'équipe et communication ouverte). Cela commence très simplement : dans chaque équipe, nous organisons un kick-off au cours duquel nous discutons de ce que vous voulez apprendre en tant qu'individu, de ce que nous voulons développer en tant qu'équipe, et de la manière dont nous lions cela aux attentes des clients".

"Ensuite, nous faisons le point chaque semaine. Sommes-nous toujours sur la bonne voie ? Est-ce que j'obtiens ce dont j'ai besoin ? L'organisation est-elle satisfaite et l'équipe va-t-elle bien ? Si vous maintenez ce rythme, l'apprentissage se fait naturellement. Le fait que nous rendions l'apprentissage si concret crée un espace pour s'exprimer, demander de l'aide ou dire : "Je veux continuer à me développer, alors mettez-moi au défi".

Quels sont les principaux pièges à éviter si vous souhaitez mettre en œuvre ce système ?

"Manque d'engagement de la part des dirigeants. Les dirigeants font la différence. Ils doivent adhérer à cette idée et la vivre. Cela nécessite une attention permanente et un parrainage actif de la part des dirigeants. Dans le cas contraire, le problème s'estompe. Le rythme fait la différence, car il fait partie du processus régulier et devient ainsi "normal". Il y a dix ans, les "personnes" étaient souvent négligées. Aujourd'hui, il s'agit d'un élément essentiel de la réussite d'une organisation.

Quelles mesures concrètes les organisations peuvent-elles prendre dès maintenant ?

"Tout d'abord, il faut considérer l'apprentissage et le développement sous l'angle de l'entreprise. Demandez-vous quelle est la stratégie de l'organisation et ce que cela signifie pour l'apprentissage au sein de l'organisation. Les programmes de formation et d'éducation doivent soutenir votre ambition stratégique. À l'heure actuelle, investir dans l'apprentissage et le développement est l'une des plus importantes priorités managériales.

"Deuxièmement : veillez à proposer une offre intégrée, et non des cours de formation distincts. Et enfin : faites-le, tout simplement. Nous disons toujours qu'il faut découper l'éléphant en petits morceaux. Commencez petit, mais réfléchissez à la façon dont cela s'intègre dans le tableau d'ensemble. La perfection est l'ennemie du bien.

En fin de compte, quelle est, selon vous, la véritable promesse du développement des talents ?

"Rendre les employés résilients et agiles. Car si vous êtes ouvert à l'expérimentation et que vous n'avez pas peur d'échouer, vous avez alors une sorte de volant pour vous-même. Pour moi, c'est la chose la plus importante : donner aux gens le contrôle de leur propre développement et de leur propre parcours. C'est exactement ce dont on a besoin à une époque où l'IA est en train de tout changer".

À propos de Caroline Tervoort

Caroline Tervoort est Partner Business & HR Transformation chez KPMG Netherlands et a remporté le CHRO of the Year Award en 2023. Elle est SER Top Woman et TopVoice sur LinkedIn. Elle est considérée comme l'un des leaders RH les plus influents des Pays-Bas.
Vous êtes également curieux de connaître la vision d'Erdinc Sacan sur l'IA et le développement des talents ? Lisez son interview ici.